作者：甘振宇，胡晨金子，周海沛，刘剑寒，王浩然
1、为什么要运营转型？
中国供水行业正在发生广泛而深刻的变革，政府监管、客户行为、竞争格局与技术应用发生巨大变化，运营转型是四大关键驱动力综合作用下的必然要求。
政府监管：新的监管标准和激励措施，将客户满意度和客户服务质量提高到与运营效率和资本项目的有效性相同的重要程度。例如，为进一步优化营商环境，提高用户满意度和获得感，各省市近年来相继出台了一系列文件，全力推进供排水领域的改革：上海水务局2019年1月发布的《关于进一步优化营商环境深化供排水接入改革的意见》指出，为努力打造营商环境新高地，提高效率、减少时限、提升服务，用户申请供排水接入，供排水部门办理接入时间最长不超过9个工作日。而在供水工程领域，近几年由于工程设计与施工业务的招标不透明、违反反垄断法而频频遭受政府主管部门的经济重罚，也给供水企业带来了不小压力。
客户行为。国内客户的消费行为与意识正发生深刻变化。客户越来越倾向于自主获取信息并决策，自主选择接受服务的时间及渠道，互联网特别是移动互联网的发展使得移动电子渠道逐渐成为“数字一代”获得服务的主要方式。另外，由于在和其他服务企业的沟通互动中获得的“以客户为中心”的体验越来越多，客户对供水企业服务的预期正在发生质的变化，其比较的对象不仅是其他公用事业企业，而更多的是其在相似领域的经历和体验。比如，客户在使用客服大厅时，其参照物可能是零售店的个性化视觉和舒适体验；在面对水管爆裂等意外情况时，客户不仅需要“被通知”，更需要对整个处理过程以及可能对自身生活带来的影响有更全面、清楚而及时的认识。
竞争格局。身处“生态+”时代，供水企业所面临的竞争激烈程度与日俱增。所谓强者恒强，供水行业CR10从2012年的14.3%提高至2017年的17.8%，经历更高速增长的全国性或区域性领先供水企业，正不断扩大区域范围，增强行业影响力。对于正处于快速扩张的全国性或区域性领先供水集团而言，通过推进运营转型，并在此基础上将散落在集团内各个企业的最佳做法加以精炼、提升和系统化，形成公司内部统一的涵盖生产、客服、化验、工程、采购等多个方面的供水业务系统框架与管理语言，有利于公司运营水平的整体提升和全国统一。而随着传统水务行业发展的日渐成熟，通过兼并整合、国际化扩张或委托运营等方式实现规模的跨越式发展将成为新常态，运营提升和系统搭建是复制优势，实现良性整合和规模效应的必要前提。
技术进步：技术的进步为供水行业提供了前所未有的创新可能性。人工智能、区块链、云计算、大数据等技术创新现已日趋成熟，并在不断为整条供水价值链创造新的机会。移动互联网使得客户随时随地处于“连接”和“在线”的状态，拓展了客户洞察的广度；大数据、人工智能等技术使得客户需求和客户特性显性化，提升了客户洞察的深度。技术的发展也丰富了作业处理的手段，人工智能客服平台、营业厅机器人、AR阀门巡检、NB-loT智能水表等不断降低对人工处理的需求，提升运营效率的同时降低了作业成本，为处在运营转型关键时期的中国供水企业提供了种种便利。
运营转型既是大势所趋，也将为供水企业在成本节约和收入潜能释放方面创造巨大的价值。首先，运营承担供水企业内部成本控制的大任，运营条线是供水企业各个条线中“可控营业成本”的最大持有人。运营转型通过管理模式调整、员工结构优化、能效管理提升，增加标准化、规范化、资源和最佳实践的分享，实现平台共享，持续降低与业务相关的营业成本，保障利润率。例如，通过对一家全国领先的集团型供水企业进行粗略估算，通过运营转型中短期内将为企业带来9%左右的成本下降，这意味着约1亿元的利润增加。
运营转型还将统筹提升端到端客户服务流程的质量与效率，释放收入潜能。通过下沉客服体系进一步贴近客户，网格化加强精细化管理，将有助于持续提升客户满意度并降低产销差率，增加公司收入。此外，流程优化带来的效率提升不仅可实现在供水量上升的同时控制人员总量，更可带来人员结构的变化，释放更多中后台人员的时间转移至前台客户服务和咨询，提升客户体验。
2. 如何转型：围绕六大抓手，打造运营核心竞争力
在客户需求升级和新常态的竞争环境下，卓越的运营体系将是未来供水企业的核心竞争力来源，是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。辰于咨询公司结合近期与国内供水企业的合作经验，同时对标借鉴海外供水企业多年运营转型的成功经验，认为供水企业应从精益生产、客户服务、水质监测、工程建设、物资采购以及数字化转型六个方面入手进行转变。
2.1.精益生产，实现员工效率与能源效率的双提升
优化员工结构，提升人员效率
不同程度的冗员是国内供水企业面临的一大挑战，尤其在生产条线，员工人数多、能力弱、年龄结构老化的问题严重（见图）。
往前看，随着水厂自动化、信息化程度不断提高，生产条线的员工只会越来越精简：以浦东威立雅为例，2002至2016年间，售水量增长60%，同期员工数量却下降了21%，人均售水量则增长102%；合肥供水集团2016年完成供水量4.8亿吨，同比增长4%，人均创收40.3万元，同比增长达22%；对标国外领先企业也发现，国内供水企业人均创收普遍低于60万元/人，仍有较大提升空间（见图）。
粗略估计，如能妥善解决人员分流与能力提升的问题，将为供水企业节约15%左右的人工成本，人均供水量与人均创收则分别提高25%与20%。
问题是国内供水企业大多为国企背景，很难主动裁员；大多数地方型供水企业人员流动少，也很难将人员分流至其他新项目。领先实践表明，为稳妥推进生产条线员工效率提升，供水企业可考虑从以下几个方面着手：
完善生产管理模式：如引入矩阵式管理提升组织的敏捷性、设置机动岗解决运转班组的顶班问题与应急事件处理等。
优化员工结构：按运行、维修、化验等条线明确水厂标准化岗位设置与人员配置，做好自然减员与提前内退规划，同时将生产条线冗员逐渐向客服体系转岗或新建水厂分流（有条件的话）。
加快推进数字化转型，打造数字化水厂（详见下文2.6）。
以上工作任重道远，很可能是一场马拉松式变革，致力于提升人员效率的供水企业应在公司最高层领导下，以雄心勃勃的目标为导向，不忘初心、持之以恒、循序渐进地推进。
提升能效水平，深挖利润潜力
供水厂的能源成本主要包括电耗、絮凝剂、消毒剂、混凝剂等，电耗是其中最主要的能源消耗类型，一般占能耗总成本的80%以上，供水泵又是水厂用电最大的仪器设备，一般占总电耗成本的60%~80%。
供水泵能效水平偏低是生产条线面临的另一大挑战。调研发现，国内大部分供水泵的能效平均水平不足60%，且波动较大，这与国家一级水泵75%~80%的标准有一定差距（见图）。初步估算，在不投入技改资金更换现有供水泵，同时确保水量水压达标的前提下，仅通过优化供水泵搭配方式就可为水厂降低吨水单位电耗6%~15%。
以上数据源自我们在安徽、江苏、山西等地客户的实践：例如，通过计算对比安徽一座供水量20万吨/日水厂的每月实际用电量与理论用电量，我们发现通过优化供水泵搭配方式，每年可为这座水厂节约73万kw/h的用电量（技术极限值，实际值可能偏小），优化空间8%；浙江一座供水量8万吨/日的水厂，以上两个数字则分别为72万kw/h和14.7%。浙江这座水厂提升空间较大的原因是：其选用的是进口泵，从历史数据看，性能表现更优。
当前国内供水企业能效管理的意识普遍较弱，大多停留在一线员工的个人能力或经验；生产调度IT系统尽管存储了大量原始数据，但数据缺失、错乱的问题严重，通过大数据分析指导生产实践的成功案例更是少之又少。就如何解决供水泵能效水平低、以及如何通过大数据分析指导生产运营实践等问题，可关注辰于近期将发布的《供水泵能效提升六步法》。
2.2.下沉渠道，更贴近终端市场的客户服务
四个潜在力量正在推动终端客户成为供水企业必须越来越关注的焦点（见图）。随着政府监管趋严、新兴技术广泛应用、市场化竞争日益激烈以及终端客户越来越挑剔，供水企业必须采取有效措施，克服官僚主义，转变工作作风，提高办事效率，将“以客户为中心”的服务理念落到实处，才能赢得市场竞争，最终实现股东、客户、政府、企业、员工多方共赢的良好局面。市场环境的深刻变化是客服体系面临的第一大挑战。
客服体系面临的第二大挑战是产销差率水平整体偏低，直接影响了企业效益：与其他国家相比，中国管网漏损率仍然维持在16%的较高水平（德国、新加坡、日本、法国分别为5%、5%、7%、10%）；调研安徽、江苏、山西一些供水企业发现，大部分实际产销差率在20%以上（见图）。国务院2015年4月发布的“水十条”指出，“对使用超过50年和材质落后的供水管网进行更新改造，到2017年，全国公共供水管网漏损率控制在12%以内；到2020年，控制在10%以内”，从当前进展看，实现以上目标难度较大。
造成以上问题的原因诸多，核心有两点：一是政企分离后企业对管网更新改造的投入不够；二是供水企业自身管理粗放，且国企背景下通过管理创新降低产销率的动力不足。领先实践表明，供水企业要想降低产销率，还得从这两方面着手：以绍兴水务为例，通过目标导向、硬件改造、管理创新、责任到人四大举措，成功地将产销率从2000年以前的20%下降至2010年的5%以下，每年节约用水量1000万吨（见图）。
中山水务通过硬件改进与管理提升双管齐下，2011年开始利用三年时间将产销差降低了3个百分点，每年提高利润900万元（见图）。
考虑到管网更新改造涉及供水企业以外的多方利益，投入周期长、投入成本高，我们在此将重点探讨供水企业应如何通过管理创新，包括持续优化大客户体系和渐进式推进网格化管理两大举措，来应对以上挑战。
持续优化大客服体系
供水企业谈“大客服”其实由来已久：一些地级市供水企业早在10年前就着手整合内部流程，建立统一的对外窗口，牵头组织各部门为新装接水客户提供从受理立项、勘察设计、费用测算、交费开票、水表安装等一揽子服务。然而调研发现，许多早期推行大客服体系的供水企业获得的实际成果与其最初设想的目标存在一定差距。
究其原因，主要还是大客户体系推行的不彻底：尽管成立了统一的对外窗口部门（如供水业务部），但客服相关各条线，包括客服热线、抄表收费、管网巡检、抢修维修、供水稽查等职能分离，分属不同部门管理，分管领导也往往不是一个人（如营销副总、工程副总），导致部门之间扯皮推诿的现象时有发生，没有一个部门能够真正对产销差率和客户满意度负全责。
基于此，建议从以下三个方面持续优化大客服体系：
