稳中求变：供水企业运营转型的未来方向

* 来源 : 辰于咨询公司辰于公司 * 作者 : admin * 发表时间 : 2019-05-30 * 浏览 : 437

作者：甘振宇，胡晨金子，周海沛，刘剑寒，王浩然

1、为什么要运营转型？

中国供水行业正在发生广泛而深刻的变革，政府监管、客户行为、竞争格局与技术应用发生巨大变化，运营转型是四大关键驱动力综合作用下的必然要求。

政府监管：新的监管标准和激励措施，将客户满意度和客户服务质量提高到与运营效率和资本项目的有效性相同的重要程度。例如，为进一步优化营商环境，提高用户满意度和获得感，各省市近年来相继出台了一系列文件，全力推进供排水领域的改革：上海水务局2019年1月发布的《关于进一步优化营商环境深化供排水接入改革的意见》指出，为努力打造营商环境新高地，提高效率、减少时限、提升服务，用户申请供排水接入，供排水部门办理接入时间最长不超过9个工作日。而在供水工程领域，近几年由于工程设计与施工业务的招标不透明、违反反垄断法而频频遭受政府主管部门的经济重罚，也给供水企业带来了不小压力。

客户行为。国内客户的消费行为与意识正发生深刻变化。客户越来越倾向于自主获取信息并决策，自主选择接受服务的时间及渠道，互联网特别是移动互联网的发展使得移动电子渠道逐渐成为“数字一代”获得服务的主要方式。另外，由于在和其他服务企业的沟通互动中获得的“以客户为中心”的体验越来越多，客户对供水企业服务的预期正在发生质的变化，其比较的对象不仅是其他公用事业企业，而更多的是其在相似领域的经历和体验。比如，客户在使用客服大厅时，其参照物可能是零售店的个性化视觉和舒适体验；在面对水管爆裂等意外情况时，客户不仅需要“被通知”，更需要对整个处理过程以及可能对自身生活带来的影响有更全面、清楚而及时的认识。

竞争格局。身处“生态+”时代，供水企业所面临的竞争激烈程度与日俱增。所谓强者恒强，供水行业CR10从2012年的14.3%提高至2017年的17.8%，经历更高速增长的全国性或区域性领先供水企业，正不断扩大区域范围，增强行业影响力。对于正处于快速扩张的全国性或区域性领先供水集团而言，通过推进运营转型，并在此基础上将散落在集团内各个企业的最佳做法加以精炼、提升和系统化，形成公司内部统一的涵盖生产、客服、化验、工程、采购等多个方面的供水业务系统框架与管理语言，有利于公司运营水平的整体提升和全国统一。而随着传统水务行业发展的日渐成熟，通过兼并整合、国际化扩张或委托运营等方式实现规模的跨越式发展将成为新常态，运营提升和系统搭建是复制优势，实现良性整合和规模效应的必要前提。

技术进步：技术的进步为供水行业提供了前所未有的创新可能性。人工智能、区块链、云计算、大数据等技术创新现已日趋成熟，并在不断为整条供水价值链创造新的机会。移动互联网使得客户随时随地处于“连接”和“在线”的状态，拓展了客户洞察的广度；大数据、人工智能等技术使得客户需求和客户特性显性化，提升了客户洞察的深度。技术的发展也丰富了作业处理的手段，人工智能客服平台、营业厅机器人、AR阀门巡检、NB-loT智能水表等不断降低对人工处理的需求，提升运营效率的同时降低了作业成本，为处在运营转型关键时期的中国供水企业提供了种种便利。

运营转型既是大势所趋，也将为供水企业在成本节约和收入潜能释放方面创造巨大的价值。首先，运营承担供水企业内部成本控制的大任，运营条线是供水企业各个条线中“可控营业成本”的最大持有人。运营转型通过管理模式调整、员工结构优化、能效管理提升，增加标准化、规范化、资源和最佳实践的分享，实现平台共享，持续降低与业务相关的营业成本，保障利润率。例如，通过对一家全国领先的集团型供水企业进行粗略估算，通过运营转型中短期内将为企业带来9%左右的成本下降，这意味着约1亿元的利润增加。

运营转型还将统筹提升端到端客户服务流程的质量与效率，释放收入潜能。通过下沉客服体系进一步贴近客户，网格化加强精细化管理，将有助于持续提升客户满意度并降低产销差率，增加公司收入。此外，流程优化带来的效率提升不仅可实现在供水量上升的同时控制人员总量，更可带来人员结构的变化，释放更多中后台人员的时间转移至前台客户服务和咨询，提升客户体验。

2. 如何转型：围绕六大抓手，打造运营核心竞争力

在客户需求升级和新常态的竞争环境下，卓越的运营体系将是未来供水企业的核心竞争力来源，是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。辰于咨询公司结合近期与国内供水企业的合作经验，同时对标借鉴海外供水企业多年运营转型的成功经验，认为供水企业应从精益生产、客户服务、水质监测、工程建设、物资采购以及数字化转型六个方面入手进行转变。

2.1.精益生产，实现员工效率与能源效率的双提升

优化员工结构，提升人员效率

不同程度的冗员是国内供水企业面临的一大挑战，尤其在生产条线，员工人数多、能力弱、年龄结构老化的问题严重（见图）。

往前看，随着水厂自动化、信息化程度不断提高，生产条线的员工只会越来越精简：以浦东威立雅为例，2002至2016年间，售水量增长60%，同期员工数量却下降了21%，人均售水量则增长102%；合肥供水集团2016年完成供水量4.8亿吨，同比增长4%，人均创收40.3万元，同比增长达22%；对标国外领先企业也发现，国内供水企业人均创收普遍低于60万元/人，仍有较大提升空间（见图）。

粗略估计，如能妥善解决人员分流与能力提升的问题，将为供水企业节约15%左右的人工成本，人均供水量与人均创收则分别提高25%与20%。

问题是国内供水企业大多为国企背景，很难主动裁员；大多数地方型供水企业人员流动少，也很难将人员分流至其他新项目。领先实践表明，为稳妥推进生产条线员工效率提升，供水企业可考虑从以下几个方面着手：

完善生产管理模式：如引入矩阵式管理提升组织的敏捷性、设置机动岗解决运转班组的顶班问题与应急事件处理等。

优化员工结构：按运行、维修、化验等条线明确水厂标准化岗位设置与人员配置，做好自然减员与提前内退规划，同时将生产条线冗员逐渐向客服体系转岗或新建水厂分流（有条件的话）。

加快推进数字化转型，打造数字化水厂（详见下文2.6）。

以上工作任重道远，很可能是一场马拉松式变革，致力于提升人员效率的供水企业应在公司最高层领导下，以雄心勃勃的目标为导向，不忘初心、持之以恒、循序渐进地推进。

提升能效水平，深挖利润潜力

供水厂的能源成本主要包括电耗、絮凝剂、消毒剂、混凝剂等，电耗是其中最主要的能源消耗类型，一般占能耗总成本的80%以上，供水泵又是水厂用电最大的仪器设备，一般占总电耗成本的60%~80%。

供水泵能效水平偏低是生产条线面临的另一大挑战。调研发现，国内大部分供水泵的能效平均水平不足60%，且波动较大，这与国家一级水泵75%~80%的标准有一定差距（见图）。初步估算，在不投入技改资金更换现有供水泵，同时确保水量水压达标的前提下，仅通过优化供水泵搭配方式就可为水厂降低吨水单位电耗6%~15%。

以上数据源自我们在安徽、江苏、山西等地客户的实践：例如，通过计算对比安徽一座供水量20万吨/日水厂的每月实际用电量与理论用电量，我们发现通过优化供水泵搭配方式，每年可为这座水厂节约73万kw/h的用电量（技术极限值，实际值可能偏小），优化空间8%；浙江一座供水量8万吨/日的水厂，以上两个数字则分别为72万kw/h和14.7%。浙江这座水厂提升空间较大的原因是：其选用的是进口泵，从历史数据看，性能表现更优。

当前国内供水企业能效管理的意识普遍较弱，大多停留在一线员工的个人能力或经验；生产调度IT系统尽管存储了大量原始数据，但数据缺失、错乱的问题严重，通过大数据分析指导生产实践的成功案例更是少之又少。就如何解决供水泵能效水平低、以及如何通过大数据分析指导生产运营实践等问题，可关注辰于近期将发布的《供水泵能效提升六步法》。

2.2.下沉渠道，更贴近终端市场的客户服务

四个潜在力量正在推动终端客户成为供水企业必须越来越关注的焦点（见图）。随着政府监管趋严、新兴技术广泛应用、市场化竞争日益激烈以及终端客户越来越挑剔，供水企业必须采取有效措施，克服官僚主义，转变工作作风，提高办事效率，将“以客户为中心”的服务理念落到实处，才能赢得市场竞争，最终实现股东、客户、政府、企业、员工多方共赢的良好局面。市场环境的深刻变化是客服体系面临的第一大挑战。

客服体系面临的第二大挑战是产销差率水平整体偏低，直接影响了企业效益：与其他国家相比，中国管网漏损率仍然维持在16%的较高水平（德国、新加坡、日本、法国分别为5%、5%、7%、10%）；调研安徽、江苏、山西一些供水企业发现，大部分实际产销差率在20%以上（见图）。国务院2015年4月发布的“水十条”指出，“对使用超过50年和材质落后的供水管网进行更新改造，到2017年，全国公共供水管网漏损率控制在12%以内；到2020年，控制在10%以内”，从当前进展看，实现以上目标难度较大。

造成以上问题的原因诸多，核心有两点：一是政企分离后企业对管网更新改造的投入不够；二是供水企业自身管理粗放，且国企背景下通过管理创新降低产销率的动力不足。领先实践表明，供水企业要想降低产销率，还得从这两方面着手：以绍兴水务为例，通过目标导向、硬件改造、管理创新、责任到人四大举措，成功地将产销率从2000年以前的20%下降至2010年的5%以下，每年节约用水量1000万吨（见图）。

中山水务通过硬件改进与管理提升双管齐下，2011年开始利用三年时间将产销差降低了3个百分点，每年提高利润900万元（见图）。

考虑到管网更新改造涉及供水企业以外的多方利益，投入周期长、投入成本高，我们在此将重点探讨供水企业应如何通过管理创新，包括持续优化大客户体系和渐进式推进网格化管理两大举措，来应对以上挑战。

持续优化大客服体系

供水企业谈“大客服”其实由来已久：一些地级市供水企业早在10年前就着手整合内部流程，建立统一的对外窗口，牵头组织各部门为新装接水客户提供从受理立项、勘察设计、费用测算、交费开票、水表安装等一揽子服务。然而调研发现，许多早期推行大客服体系的供水企业获得的实际成果与其最初设想的目标存在一定差距。

究其原因，主要还是大客户体系推行的不彻底：尽管成立了统一的对外窗口部门（如供水业务部），但客服相关各条线，包括客服热线、抄表收费、管网巡检、抢修维修、供水稽查等职能分离，分属不同部门管理，分管领导也往往不是一个人（如营销副总、工程副总），导致部门之间扯皮推诿的现象时有发生，没有一个部门能够真正对产销差率和客户满意度负全责。

基于此，建议从以下三个方面持续优化大客服体系：

调整管理架构。首先，指派一名副总全面负责客服热线、抄表收费、管网巡检、抢修维修、供水稽查等相关职能，对产销差率与客户满意度负全责，并纳入个人年度考核；其次，明确以上各条线在公司本部与基层单位之间的责权划分，确保管理效率和管理质量并重；再次，打破部门条线各自为政的局面，建立以客户为导向端到端的视角，优化部门职责，确保各部门工作真正以客户为中心。

优化业务流程。按照新的部门设置与职责分工对相关业务流程进行调整优化，主要包括新用户报装、抄表催收、设施巡检、设施维修、投诉处理等。流程优化包括简化/再造、标准化、集中化、转移、自动化、管理优化等六大主要手段，其中简化/再造、自动化往往为优先应用的手段：以浦东威立雅为例，通过流程优化将接水周期从原来的5个环节、31 个工作日缩短为最长不超过20个工作日，同时启动网上办事、网上服务新举措提升用户体验（见图）；合肥供水集团2018年通过对接水报装流程实行“六精简”，进一步理顺了各项业务办理工作节点和时限，简化办事流程，缩短办事时限，提升了服务效率。

完善沟通机制。可考虑建立每月或周沟通会议制度，加强对各条线工作的统筹管理，减少部门之间壁垒，增加条线配合与协作。为提高会议效率，应从会议申请、会议准备、会议过程管理、会议后续工作、会议任务跟进等五个方面加强会议管理工作。

渐进式推进网格化管理

网格化管理最早出现在城市社区管理和服务，是按照行政区、功能区、城市路网及自然屏障等，将管辖地域划分成若干网格状的单元，并对每一网格实施动态、全方位的管理。相比传统的集中式或分散式管理，网格化管理形式更加精细、手段更加多元、内容更加丰富、服务也更加高效。

近两年来，越来越多的供水企业开始在抄表以外的客服体系推行网格化管理（见图）。

例如，安徽中南部某地级市供水企业自2014年开始推行网格化管理，将整个供水范围划分为12个网格，每个网格平均管理约20000户，覆盖抄表、收费、客服、巡检、一般维修等功能，实现了经济与社会效益双丰收（见图）。

广州自来水公司从2018年1月开始推行网格化管理，把整个供水范围划分为335个网格，平均每个网格用户数约6000户，每一个网格内配置有相应的管理小组来负责所有与自来水有关的业务，不仅提升了服务效率，也为下一步建立扁平化管理架构、打造智慧型水务企业奠定基础（见图）。

然而领先实践表明，要想成功推行网格化管理并不是一件易事。网格化管理一般要经历网格化（1.0）、网格化+标准化（2.0），网格化+标准化+数字化（3.0）三个阶段（见图）。不同阶段的网格职能、管理手段、考核重点也有所不同。受制于理念、能力以及技术等多项因素的影响，我们尚未发现国内有供水企业能够完全实现网格化3.0。建议有意推网格化管理的供水企业能够从企业实际出发，结合当地营商环境与客户特点，从网格化1.0开始，渐进式推进网格化管理。

推行网格化1.0通常包括以下内容：

网格划分。综合考虑区域地理特征、用户数量及用水量，合理划分网格数量，规划人员编制。网格划分一般分为初步划分、工作量计算、边界修正三个步骤，应尽量确保各网格工作量一致，同时注意客服质量与公司成本之间的平衡。

明确职责。网格划分结束后，应明确各网格与客服中心其他条线的责权界面以及主要职责，明确网格内的岗位设置与岗位职责，完善网点绩效考核机制。

建立标准。建立健全网格管理流程、标准，树立统一的对外服务形象。

硬件投入。包括办公场所、电话、电脑、打印机、办公桌椅等一般办公用具与管网捡漏工具、一般维修工具等。硬件投入根据城市不同有所不同，一般在6000~10000元。

培训指导。网格化管理对于员工的“质”也带来了新的要求，网格管理员将从过去单一业务能力的“专家”成为面面俱到的“杂家”。实际落实过程中，人力资源部门应协调客服中心、各业务部门和网点，对网格管理员提供跨职能的业务培训体系，特别是对网格管理员强化技能本位、专业相关、个人发展等综合能力培养，鼓励员工 “学习工作化、工作学习化”，以满足网格管理的需要。

2.3.聚焦重点，构建全过程水质监测能力

中国城镇供水已从供水能力建设向水质安全保障建设转变：针对全国70个城市服务满意度指数的调查显示，67%的被访者将供水水质视为最关注的核心问题（见图）。

供水企业要实现水质安全达标的核心是：建立和完善以水质为核心、从“源头到龙头”的全面质量管理体系。作为全面质量管理体系的基础支撑，建立全过程水质监测能力是当务之急。以东京都水道局为例，下设水质中心，全面负责水源水质调查、净水场水质检查、给水栓水质管理、水质事故处理、水质调查研究与发展、客诉水质问题处理等各项工作，通过构建“从水源到水龙头”的全过程水质控制体系，确保了自来水供应质量与安全（见图）。

建立全过程水质监测能力应围绕两大核心目标：一是水质监测，即监测自来水生产的原料及产品，包括：饮用水水源是否达标、出厂水和管网末梢水是否达标；二是精益运营，通过对制水工艺过程中水质监测所测到的数据，对水厂制水工艺进行过程中的精细运营管理，实现水质全面达标及安全供水，同时提升药剂使用效率。

为实现以上两大核心目标，供水企业可从软、硬件两方面着手：一是加快水质监测人员能力建设，选择合适的水质监测管理模式，明确水质监测中心、厂部化验室及班组化验人员三级监测机构的定位与核心职责；二是统筹安排水质监测设备设施建设，充分利用内外部资源，减少装备竞赛带来的不必要浪费。

水质监测人员能力建设

总结而言，水质监测人员能力建设主要包括以下四方面工作：

明确能力建设目标。在企业各级员工的积极参与下，自上而下地确定能力建设目标，并在工作中实行自我管理，自下而上地保证目标实现。一般而言，全过程水质监测能力主要包括8大模块18个子项[1]（见图）。主管部门应根据制水工艺特点，确定各工艺环节内控目标，以此建立各部门、个人目标，并确定为完成目标所需资源，制定配套考核及奖惩机制。

设计能力提升路径。实践经验表明，提升全过程水质监测能力不可一蹴而就，需根据企业自身情况、水质管理目标以及所处政策环境，总体规划、分步实施。一般情况下，全过程水质监测能力的建设将经历单一目标结果管理、粗放型过程管理、精细化过程管理、系统化应急管理等四个阶段（见图）。

选择合理管理模式。从企业面临的突出问题出发，选择合理的水质监测管理模式（见图）。比较而言，模式一强调检管分离，有利于维护水质监测体系的独立性与客观性，但对水厂的运营支持有限，内部沟通效率较低；模式二注重水质监测与水厂生产运营的融合，履行水质监测职能的同时可以指导水厂精益运营，但需加强公司层面的水质抽查与监管，避免风险失控；模式三属于两级管理，一般适用于规模较小的单司单厂。

吸引培养专业人才。可采取外招和内部选拔两条腿走路。选拔水质监测人员应从企业和专业需要的特质出发，设计合理有效的选拔考核制度。内部选拔可按业绩和能力来考量，可与前文2.1提到的水厂员工结构调整工作同步进行。

统筹水质监测设施建设

除软件以外，要构建全过程水质监测能力，一定的硬件设施投入（包括实验室场地、仪器设备等）是必要的。以广州自来水公司为例，其水质监测站过去20年从无到有、从小到大，现拥有实验室面积5000m2、设备250台，总价值近3000万元，覆盖理化、生物、放射三大检测领域，检测能力增加到水质参数202项，净水剂等水处理物质参数44项（见图）。

需要提醒的是，实验室、检测设备的投入建设应充分考虑必要性与经济性。对于大部分中小型供水企业而言，可充分利用外部第三方监测机构等社会资源，将投入高、频率低、难度大的检测项目实行外包；而对于地区型或全国型水务集团而言，应站在公司全局视野，统筹规划水质监测设施投入，通过建立区域级水质监测中心实现资源共享，避免装备竞赛：我们一家总部位于北京的全国型水务集团客户，通过在徐州建立区域级水质监测中心，为江苏、安徽、浙江三省8家供水企业提供非常规水质检测服务，既满足了水质监测要求，也减少了资源浪费。

2.4.双管齐下，提升工程能力与减少工程依赖并举

国内城镇供水价格总体偏低，水价调整周期长，导致供水价格与成本倒挂，大多数供水企业不得不面临主业微利甚至亏损的困境（见图）。主业以外的工程建设、设备安装等成为供水企业维持一定盈利水平的重要渠道。

然而近几年由于违反反垄断法而频频遭受经济重罚给供水企业带来了不小压力：例如，江苏某供水企业由于在提供自来水供水服务时，限定房地产开发企业对小区居民供水工程设计、施工和供水材料设备的自主选择，被处以当年销售收入7%的罚款，合计2100余万元；新疆某供水企业由于在新、改、扩建供水接装业务中，要求用户单位必须选用其确定的厂家水表，必须与其下属子公司签订水表采购合同，否则不予向用户通水，被责令停止违法行为，处以当年销售收入1%的罚款，合计149万元。

如何合法合规合理地获取工程利润反哺主业成为供水企业面临的棘手问题。

领先实践表明，要想解决这一问题，供水企业可双管齐下，从提升工程能力与减少工程依赖两方面着手：

提升工程能力，积极参与市场竞争

供水企业工程招投标被诟病甚至遭受经济重罚的主要原因是：招标不透明、收费价格高且服务水平一般，背后的根本原因是自然垄断地位下，供水企业参与市场竞争的压力不足，工程建设管理能力较弱，动力机制不健全。

供水企业要想合法合规地获取工程收入，首先还应提升自身工程建设管理能力，建立健全薪酬激励机制，积极参与市场竞争。例如，东京都水道局下设服务社TSS，拥有员工1300余人（20%由水道局退休资深优秀员工转任，以便传承工程技术经验），全面负责公司工程设计监造与管道维护、管线施工及检漏人员教育训练，2016年实现收入10.3亿元、利润5400万（见图）。

浦东威立雅、北京自来水集团、广州自来水公司、济南水务集团、合肥供水集团、常熟中法水务公司等国内领先企业也都构建了工程业务从项目立项、设计、造价、采购、施工到验收结算的完整价值链（见图）。

对于打造工程业务全价值链有困难的小型供水企业而言，可考虑与外部单位战略联盟解决能力短板问题。例如，大禹节水集团2018年7月与甘肃省水利水电勘测设计院签署战略合作协议，成立大禹节水集团兰州中心，双方将在水资源开发利用、水利水电工程、水生态治理、水环境建设、城乡水务等领域开展规划设计、项目建设、投融资及市场开发等深入合作，共同提升双方在专业领域的能力。

减少工程依赖，寻求可持续发展之道

建立水价动态调整机制、寻求业务新的增长点，谋求主业的健康发展进而减少工程依赖，则是供水企业实现可持续发展之道的关键。

一方面，供水企业应主动与当地主管部门沟通，积极推动反映供水成本的水价调整。据统计，2017年共有49个县市实施了新水价标准，38个县市处于听证会或计划实施阶段。国家发展改革委2018年7月发布的《关于创新和完善促进绿色发展价格机制的意见》明确指出：“建立充分反映供水成本、激励提升供水质量的价格形成和动态调整机制，逐步将居民用水价格调整至不低于成本水平，非居民用水价格调整至补偿成本并合理盈利水平，进一步拉大特种用水与非居民用水的价差，缺水地区二者比价原则上不低于3:1，适时完善居民阶梯水价制度”。

另一方面，有条件的供水企业可重点关注管道直饮水等新业态，丰富产品结构，寻求业务新的收入与利润增长点（见图）。

南京水杯子、深圳水务集团、中国水务已经开始开始在一些城市推行管道直饮水业务，并取得了一定成效（见图）：例如，2015到2017年，深圳水务集团服务的直饮水小区数量增长216%至297个，消费总人数增长257%至50万（深圳市规划到2025年实现全城直饮，水质达到欧美发达国家水平）。

当前管道直饮水投资主要有三种方式（见图），具有较高的投资回报率（例如，北京某小区的管道直饮水项目投资回报率高达31%）。关于管道直饮水的发展趋势与实施路径建议（包括模式选择、能力建设、拓展路径、组织保障及资源投入等），可关注辰于公司近期将发布的《中国管道直饮水市场发展研究》。

2.5.集中采购，成本的瘦身秘诀

我们的调研显示，国内供水企业的物资采购管理主要有当地采购、核心采购、集中采购三种模式，三种采购模式在整合水平上有所差异，适用于不同场合，并分别对应各自的管理架构（见图）。

实践表明，优化采购体系可以为供水企业带来更好的业绩表现。通常情况下，采购成本占供水企业总开支的20%到40%（不同供水企业涉足业务不同差异较大），如果率先进行采购优化，可有效降低成本。根据我们的经验，削减至少15%的采购支出完全可以实现，以此可为整个企业成本“瘦身”3%到6%，且半数以上的支出削减在1年内即可兑现；再者，缩减采购支出的方式对于企业来说风险值低，不会像组织裁员、水价上调一样影响企业的正常运营。因而，从长远来看，以优化采购的方式进行成本“瘦身”是企业的优选。以上海浦东威立雅为例，过去10余年持续对采购体系进行优化，通过采购集中准备、实施与持续升级三项工作，不仅实现了更规范的内部控制，也提高了管理效率、降低了采购成本（见图）[2]；我们位于江苏的一家供水企业客户的实践表明，通过集中采购职能、优化采购流程、提升采购能力，直接带来了5.4%的采购成本下降。

问题是：许多供水企业都有优化采购体系的经验，但效果明显的并不多。那么，到底应该如何进行采购转型达到成本“瘦身”的目标呢？我们总结了以下四大步骤：

第一步：完善采购职能

从企业实际出发，明确集中范围，完善采购职能。有条件的供水企业可考虑单独设置专业部门（如采购中心），全面负责公司的重点物资采购，包括制定采购策略与政策、合同签订以及具体执行等。采购中心可配置采购专员、合同管理专员和仓储管理专员等岗位，由采购中心负责人管理并直接向总经理汇报。

第二步：优化采购流程

按照新的采购职能分工，优化相关流程，进行培训后试点、推行与完善。流程优化涉及采购的各环节，包括采购需求、招标、投标、评标、签订合同、物资签订、供应商管理等（见图）。

第三步：升级采购系统

可以预见的是，随着数字化技术的快速发展并应用于采购业务，采购流程的简化和自动化将逐渐变得司空见惯，智能与洞察取而代之成为核心竞争力。供水企业可重点关注采购系统的升级更新，通过应用人工智能、物联网、机器人流程自动化和协作网络等技术，打造可预测战略寻源、自动化采购执行与前瞻性供应商管理，助力企业降低成本和管控风险，并发掘新价值来源。

第四步：打造速赢项目

通过速赢项目获得经验，建立采购转型的信心，主要包括以下几个方面工作：

设立专项采购优化项目。在初始阶段，企业要把精力放在最容易实现的目标上，将其独立成为一个项目，并将该项目作为管理团队的优先事项，在优先级别上超越常规年度采购活动以及传统的分散采购。

树立势在必行的心态。企业高管团队需要有势在必行的勇气和决心，同时还要做好员工动员工作，激活各级员工的“主人翁”意识，做到上下齐心，朝着共同的目标前进。

与各方进行广泛沟通。明确集中采购目标之后，应与各部门、基层单位进行广泛沟通；方案定稿前，广泛征求意见和建议；方案实施初期，对申请部门、分管部门、采购职能部门遇到的问题做出快速反应，赢得各部门、基层单位的支持与配合。

设立绩效考核标准。为确保项目得到高效执行，企业还需设定具体绩效考核标准，以有效评估项目进展，确保项目成效。

2.6. 两化融合、以人为本，四步建设全新的数字化水务企业

过去十余年间，信息化手段的广泛应用极大提高了供水企业的运营效率和管理水平，不论是在生产调度、设备管理、客户服务、管网管理、等业务模块，还是财务资金、人力资源、行政办公等职能模块，我们都可以看到大量成熟的信息系统（见图）。

基于辰于咨询公司在水务行业的实践和相关专业知识与洞见，我们认为，尽管信息系统相对独立、数据挖掘程度不够、信息化人才缺乏的问题仍然普遍存在，但往前看，供水行业必将迎来管理模式从过去的自动化到现在的信息化再到未来的数字化、智能化转型的时代（见图）。

以抄表为例，随着数字化手段的不断应用，将极大提高抄表工作效率与工作质量：巴黎自来水公司开发的远程抄表系统，不仅能够节约抄表员的工作，也可为用户提供消费分析、泄露警报、过度消费警告等增值服务；苏伊士2017年6月推出的一款基于智能水表功能开发的APP“水去哪里了”，不仅可以接收和分析用户每小时用水情况，让新加坡公用事业局更好地了解居民用水规律，更快查找漏失，同时也可以帮助客户了解自身用水规律、养成节水意识并改变用水习惯，实现企业与客户的共赢发展。在生产调度与管网监测方面，上海浦东威立雅上线的智能调度系统，改变了操作工传统基于经验的调度方式，通过大量的水力模型计算找到最优调度方案，既保证了管网供水压力，又降低了能耗，2016年实现能耗成本年度节约125万元；新家坡公用事业局供水部开发的智慧水网系统自运行以来，2年内监测到漏损事件110多例，在预测的爆管高发区域，有效防止爆管或泄漏约3-5个/千米，有效节约经济损失约4000万元以上。通过分析威立雅全球过去3年的收入结构我们也发现，信息化/数字化业务占比连续三年维持13%以上，成为公司收入与利润新的增长点（见图）。苏伊士环境的数字化转型则推动公司在市场营销、运营管理、客户服务等领域进一步提升效率，2017年实现了约13.5%的EBITDA增长，例如，苏伊士环境数字化转型全面覆盖水务价值链的各环节，致力于打造世界领先的水资源智慧化运营平台（见图）。

然而，数字化转型普遍面临投资效率低、实施难度大两大挑战，数字化转型失败的案例同样屡见不鲜。国内外领先实践表明，实现数字化转型没有现成捷径，更没有“万金油”式方案，简单的购买一套信息系统并不等于数字化。对基础能力参差不齐的供水企业而言，必须将数字化带到自己的战略、运营、价值链乃至整个生态系统中。数字化转型之路必须度身定制。

建议供水企业数字化转型遵循“两化融合，以人为本”的理念，加速完成自动化与信息化的融合，同时深刻认识到人的价值，从以下四大方面入手建设全新的数字化水务企业：

第一步：设计总体蓝图

总体蓝图勾勒出了数字化水厂建设的大方向，它包括软硬件的配套选择、相关人才的选拔与培养以及生态圈的构建。其设计要考虑企业当前数字化水平和未来数字化需求之间的差距。通过梳理水厂生产线各环节对数字化系统的功能需求，包括生产调度、设备管理、人员管理、物料管理、水质管理、能源管理等功能模块等，可以明确企业的数字化发展方向。例如，威立雅的数字化转型工具全面覆盖生产经营与职能管理的各模块（见图）。

第二步：规划实施路径

首先，分析数字化系统的集成架构，以保证数字化系统的整体性、逻辑性和耦合度。例如，数字化水厂需要包括经营计划系统、生产调度系统和设备管理系统在内的相互连接的一整套数字化管理体系。

其次，分析数字化系统各项功能需求的重要性和可实施难度，在两个维度上进行高、中、低排序。此过程应充分听取各方建议，尤其是硬件和软件供应商。

最后，根据重要性和可实施难度排序，制定数字化系统落地实施计划，明确工作目标、责任人与里程碑事件。

第三步：建立敏捷组织

为确保数字化水厂的高效运营，企业要将数字化以及数据驱动流程和工作方法推广至公司的每一个角落，领导层要推动必要的组织变革以支持新的工作方法，员工要开展跨部门合作来推动数据驱动的流程，企业要培养数据驱动的文化，改善分析洞察能力并启动变革管理项目，将全新心态、行为和工作方法导入组织。

第四步：选拔匹配人才

首先，从企业和数字化水务企业需要的特质出发，做好关键核心岗位（如厂长、网格管理负责人）的人员选拔。

其次，充分利用内外资源加强对核心岗位人才的培养与赋能，包括业务知识、专业技能以及领导力等各方面知识技能，例如，北控水务通过与长沙环境保护职业技术学院开展校企合作，在学校增设“智慧水务”等专业方向，在教学团队、课程体系、职业资格标准、教材等方面联合建设，加速培养相关人才。

再次，设计合理有效的绩效考核机制，将关键指标层层分解，达到上下的统一和透明，并定期更新。

必须强调的是，数字化转型的核心是实现企业整个价值链的端到端互联，能够链接内外，并灵活调整生产经营的各个环节。企业应该借助各种力量构筑生态圈或成为生态圈的一员，充分调动企业自身、专业机构、设备供应商、技术研发机构、政府机构等各方资源。

3.运营转型的实施建议

运营转型的实施可分规划、试点、推广三阶段完成。在规划阶段，需要明确总体目标、覆盖范围、实施深度、优先工作、行动计划和关键里程碑等要素，并以此匹配所需的资源和支持。在试点阶段，分拨实施，小步快跑，选择潜力较大、相对独立和有代表性的模块启动，进而树立灯塔效应，增强上下变革信心。在全公司推广阶段，需要借助试点形成的经验，在实践中进行全面的学习与复制，通过自上而下地推广，最终完成运营转型的全面落地。通过高管的亲自参与、骨干的能力培养、各方的统筹协作、科学的数据决策以及严谨的项目管理五大关键要素，能够在供水企业内部营造积极的变革氛围，打造运营转型成功的示范工程。

运营转型实施的三阶段：规划、试点、推广

实施运营转型需要分规划、试点、推广三步走。运营转型的实施是管理模式的重大变革，需要系统规划，分步实施。在推进步骤上，应先局部试点再全面推广（见图）：

第一阶段：规划阶段

在规划阶段形成系统的方案设计。由于运营转型是一项涉及面极广，并且可能对公司运营产生重大影响的任务，因此需要在前期进行深入、全面的方案规划。规划阶段建议由2-3个月的时间完成。

规划阶段的主要目标是估算运营转型的利润空间、界定运营转型的实施范畴、实施深度、关键举措清单及排序、时间表及里程碑、成功标准，以及所需资源和支持等方面。

规划阶段的主要内容包括：（1）分析行业趋势，即深入理解外部环境与竞争对手变化，前瞻性洞察可能对本企业产生的重大影响。（2）对标领先实践，即选择企业性质、发展历程、业务结构等相似的业界公认标杆，总结其转型过程中的成功经验与失败教训，形成下一阶段诊断“标尺”。（3）开展全面诊断，即对公司运营模式、管理架构以及员工的理念行为进行全面诊断的基础上，结合领先实践经验，找出差距与痛点，估算业绩可改善空间。（4）形成运营转型整体解决方案：即以问题为导向，以效率提升与业绩改善为目标，沿着供水企业各条线“生产、营销、化验、工程、采购、数字化”体系中的运营模式、管理架构、核心流程、激励机制等，提出针对性的解决方案。（5）规划实施步骤和路线图，即制定详细的实施计划，明确各项关键举措的内容清单、时间表及里程碑、成功标准、责任部门以及所需资源和支持。

第二阶段：试点阶段

分拨实施，小步快跑，并在试点阶段进行方案验证与修正。由于运营转型落地操作的复杂性高，影响范围广，因此在实施初期应当分拨实施，小步快走，实现最大的中短期效益。基于潜在影响大小（成本效率、客户体验提升等）与实施难度等标准，选取一到几个重点关注的业务条线或改革意愿较强的业务单元进行方案验证与修正，形成可复制的经验，树立改革的信心。试点阶段建议由6-12个月的时间完成。

试点阶段的主要目标是通过对一个或几个有代表性的业务条线具体实施运营转型，测试方案的可行性和有效性，进一步调整方案设计，积累推进以及与业务部门配合的经验，同时发掘及培养全公司推广的转型骨干队伍。

试点阶段的主要内容包括：（1）成立专职小组进行试点统筹与管理。（2）进行管理职能与核心业务流程调整。（3）人员汰换，并对新到岗人员进行专项培训，配套相适应的薪酬、考核方案等机制。

第三阶段：推广阶段

在推广阶段全面落实运营转型。推广阶段需要借助试点形成的经验，在实践中进行全面的学习与复制，通过自上而下地推广，最终完成运营转型的全面落地。推广阶段所需的时间视组织实际的改革情况而定。

推广阶段的主要目标是在全公司范畴内实现运营转型的全面落地，并且在此过程中持续提升运营效率和客户满意度，实现看得见的利润增长。

推广阶段的主要内容包括：（1）基于试点经验形成全公司推广的优化方案，对推广期间的工作进行系统梳理并进行优先排序。在此基础上，建立明确的PMO机制，设定预期目标和时间表，以项目制方式推进全公司推广。（2）开展动员宣贯，即针对运营转型的蓝图、路径和关键举措进行充分沟通，赢得公司上下的共识。（3）开展定期进度追踪与效果检验，形成阶段性的里程碑，保证运营转型方案落到实处。

供水企业运营转型成功的五大关键要素

运营转型任重道远，转型过程中有诸多风险可能直接影响转型效果，例如：公司上下没有达成共识，缺乏高层支持；跨部门协调不力，方案推进缓慢；责任模糊，部门之间扯皮时有发生；变革所必需的资源配置不到位等。领先实践的经验表明，高管的亲自参与、骨干的能力培养、各方的统筹协作、科学的数据决策以及严谨的项目管理是运营转型成功的五大关键要素。

运营转型属重大变革，需要高管的亲自参与及有效推动。成立运营转型领导小组，任命具备权威性和能力的高层领导人员来管理运营转型方案，并亲自为每一变革主题确定转型举措选择，制订有挑战性的目标，审批各项转型举措的设计方案。对于运营转型涉及的各类议题，不同部门很难在短期内达成共识，容易降低效率，甚至明显消弱执行力，制约未来的发展。高管的亲自参与、大力推动以及对关键议题的重视态度将会迅速在组织内传导，从而快速引起跨部门的重视，确保其积极有效的参与，由此形成自上而下的管理驱动及资源统筹，加速变革进程。

运营转型是全员性的变革管理，需要发现并培养一批变革骨干。转型初期，应在公司各阶层抽调生产、技术、管理精兵强将参与试点，确保有充分的人力和技能来推动组织上下的变革。在运营转型过程中，通过“传帮带”进一步发现并培养这样的骨干人才，并发动其积极性来推动变革，“星星之火成燎原之势”。转型阶段性结束后，通过建立转型骨干认证体系，将参与过多次运营优化活动得到全面锻炼且表现优秀的骨干保留下来，作为专职推广团队成员推动其他条线的转型。

运营转型是全局性的工作，需要各方投入资源，通力合作。运营往往被认为只是运营管理部门的职责，这样的观念容易造成运营管理与其他职能相脱节，无法实现其他职能对运营转型的有效支撑。运营转型需集中全公司之力共同行动，以实现变革目标。广泛的沟通动员在运营转型的实施过程中起着至关重要的作用（见图）。

运营转型是科学的管理工具，需要基于大数据分析的量化决策。运营转型容易“毁于细节”，科学、精细的管理是运营安身立命的基础，数据质量直接影响精细管理的有效性。目前国内供水企业普遍面临数据质量问题，包括数据口径不一致、参数设置缺乏统一标准及单一负责人、数据在系统里未形成“可采集点”、大量人手处理导致数据滞后等。未来要提升运营数据质量，需要从治理和技术两个方面着手。在治理上，运营数据的来源往往涉及多个条线及部门，需要成立跨条线数据管理工作组对全公司运营相关数据进行梳理，并委任各“数据类别”的负责人，由负责人牵头统一“数据类别”的定义、计算方法、获取路径。在系统上，根据数据负责人的要求，进行重点运营数据的自动化，包括更新、采集与报表；数据库从各个生产系统剥离，整合为中央运营数据平台，减少重合。

运营转型是系统性的管理工程，需要严谨的项目规划与管理（见图）。为了保证运营转型在全公司的实施进度和效果，可以考虑建立明确的PMO（Project Management Office，项目管理办公室）工作机制，系统性地推进各条线转型的落地实施。通过PMO机制能够在运营转型实施的过程中，对各项任务进行统筹管理，并协助解决实施过程的问题，以顺利完成既定工作，达到实施目标。

结语：运营转型是一种变革，与其他所有变革一样，每一家供水企业都将面临不同的挑战。辰于咨询公司愿意分享我们在全国各地供水企业积累的变革管理经验，协助供水企业更好地应对未来的挑战。

[1] 施正纯《供水企业全过程水质管理及监测能力建设》

[2] 冯文源《上海浦东威立雅自来水有限公司采购集中化管理》

关于《供水企业运营转型的未来方向》

本报告基于客户案例与对国内外领先供水企业进行的深入分析。

报告采集的数据截至2018年6月。

案例研究对象包括上海浦东威立雅、广州自来水公司、首创股份、北控水务、粤海水务、合肥供水、济南水务、绍兴水务、巴黎自来水公司、东京都水道局等国内外近20家领先企业。
报告就供水企业运营各条线，包括精益生产、客服管理、水质监测、工程建设、物资采购、数字化/智慧化等发展方向进行了深度研究，并同时提出了实施建议。

关于辰于咨询公司

辰于是一家年轻而专业的管理咨询公司，拥有一支精干高效的咨询团队。在过去2年，我们一直为国内生态环境、先进制造、消费与新零售等行业的领先企业提供持续的高品质咨询服务。

凭借管理咨询与数字化工具的无缝链接，辰于能够为客户创造看得见的咨询价值。我们与客户组织的各个层级紧密合作，共同推动战略制胜、组织变革、运营转型、能力建设，以及确保执行的成功。

关于作者

甘振宇是辰于咨询公司创始合伙人，专注于生态环境、先进制造与基础设施业

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胡晨金子是辰于咨询公司项目经理，专注于生态环境、消费与新零售业

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周海沛是辰于咨询公司高级顾问，专注于生态环境、先进制造业

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刘剑寒是辰于咨询公司助理顾问，专注于生态环境、先进制造业

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